Модель обратной связи для коррекции поведения сотрудника. Модели обратной связи с сотрудниками. Концептуальная постановка задачи

>>Информатика: Управление с обратной связью

§ 26. Управление с обратной связью

Основные темы параграфа:

♦ линейный алгоритм;
♦ обратная связь;
♦ модель управления с обратной связью;
♦ циклы и ветвления в алгоритмах;
♦ системы с программным управлением.

Линейный алгоритм

Если внимательно обдумать рассмотренные в предыдущем параграфе примеры, то можно прийти к выводу, что строго в соответствии со схемой на рис. 5.2 работает только система «светофор - автомобили». Светофор «не глядя» управляет движением машин, не обращая внимания на обстановку на перекрестке. Вот алгоритм работы светофора:

КРАСНЫЙ-ЗЕЛЕНЫЙ-ЖЕЛТЫЙ-КРАСНЫЙ-ЗЕЛЕНЫЙ-ЖЕЛТЫЙ-КРАСНЫЙ и т. д.

Такой алгоритм называется линейным или последовательным.

Обратная связь

Совсем иначе протекает процесс управления телевизором или собакой. Прежде чем отдать очередную команду, человек смотрит на состояние объекта управления, на результат выполнения предыдущей команды. Если он не нашел нужную передачу на данном канале, то он переключит телевизор на следующий канал; если собака не выполнила команду «лежать!», хозяин повторит эту команду.

Из этих примеров можно сделать вывод, что управление происходит эффективнее, если управляющий не только отдает команды, т. е. работает прямая связь, но и принимает информацию от объекта управления о его состоянии. Этот процесс называется обратной связью.

Обратная связь - это процесс передачи информации о состоянии объекта управления управляющему объекту.

Модель управления с обратной связью

Управлению с обратной связью соответствует схема, изображенная на рис. 5.3.

Циклы и ветвления в алгоритмах

Вот как можно записать алгоритм поиска нужной передачи по телевизору:

ВКЛЮЧИТЬ ТЕЛЕВИЗОР НА 1-М КАНАЛЕ
ПОКА НЕ БУДЕТ НАЙДЕНА ИСКОМАЯ ПЕРЕДАЧА,
ПОВТОРЯТЬ:
ПЕРЕКЛЮЧИТЬ ТЕЛЕВИЗОР НА СЛЕДУЮЩИЙ
КАНАЛ

В этом алгоритме содержится указание на повторение одних и тех же действий (переключить канал) по некоторому условию (пока не найдем передачу). Такой алгоритм называется циклическим.

Если вместо светофора на перекрестке дорог работает милиционер-регулировщик, то управление движением станет более рациональным. Регулировщик следит за скоплением машин на пересекающихся дорогах и дает «зеленую улицу» в том направлении, в котором в данный момент это нужнее. Нередко из-за «безмозглого» управления светофора на дорогах возникают «пробки». И тут непременно приходит на помощь регулировщик.

Назовем пересекающиеся дороги: Дорога-1 и Дорога-2. Логика управления движением описывается следующим алгоритмом:

ЕСЛИ НА ДОРОГЕ-1 СКОПИЛОСЬ БОЛЬШЕ МАШИН
ТО ОТКРЫТЬ ДВИЖЕНИЕ ПО ДОРОГЕ-1
ИНАЧЕ ОТКРЫТЬ ДВИЖЕНИЕ ПО ДОРОГЕ-2

Здесь по определенному условию происходит выбор одного из двух действий. Такой алгоритм называется ветвящимся. Проверка выполнения условия и в первом и во втором примере стала возможна благодаря обратной связи: телезритель наблюдает за состоянием телевизора, милиционер наблюдает за состоянием движения на дорогах.

В варианте управления без обратной связи алгоритм может представлять собой только однозначную (линейную) последовательность команд. При наличии обратной связи и «интеллектуального» управляющего объекта алгоритмы управления могут иметь сложную структуру, содержащую альтернативные команды (ветвления) и повторяющиеся команды (циклы).

При наличии обратной связи алгоритм может быть более гибким, допускающим проверку условий, ветвления и циклы.

Системы с программным управлением

Принцип управления с обратной связью и есть основной закон, открытый кибернетической наукой. Он действует в системах самой разной природы: технических, биологических, социальных.

Системы, в которых роль управляющего объекта поручается компьютеру, называются автоматическими системами с программным управлением.

Для функционирования такой системы, во-первых, между компьютером и объектом управления должна быть обеспечена прямая и обратная связь, во-вторых, в память компьютера должна быть заложена программа управления (алгоритм, записанный на языке программирования). Поэтому такой способ управления называют программным управлением.

Программное управление широко используется в технических системах: автопилот в самолете, автоматическая линия на заводе, ускоритель элементарных частиц в физической лаборатории, атомный реактор на электростанции и пр.

Коротко о главном

Управляющая информация передается по линии прямой связи в виде команд управления; по линии обратной связи передается информация о состоянии объекта управления.

Без учета обратной связи алгоритм управления может быть только линейным, при наличии обратной связи алгоритм может иметь сложную структуру, содержащую ветвления и циклы.

Системы, в которых роль управляющего объекта выполняет компьютер, называются автоматическими системами с программным управлением.

Вопросы и задания

1. Что такое обратная связь в процессе управления?
2. Какую структуру имеет управляющий алгоритм в системе без обратной связи?
3. Какую структуру может иметь управляющий алгоритм при наличии обратной связи?
4. Что такое система с программным управлением?
5. Проанализируйте систему «учитель-класс» как систему управления. Кто здесь управляющий объект, кто - объект управления? Какие действуют механизмы прямой и обратной связи?
6. Придумайте ситуации на уроке, когда учитель использует ветвление или цикл, принимая управляющие решения.
7. Назовите систему, в которой учитель является объектом управления. Проанализируйте ее.
8. Опишите систему обучения, в которой роль учителя выполняет компьютер. Какие механизмы прямой и обратной связи действуют в такой системе? В чем преимущества и в чем недостатки компьютерного обучения по сравнению с традиционным?

И. Семакин, Л. Залогова, С. Русаков, Л. Шестакова, Информатика, 9 класс
Отослано читателями из интернет-сайтов

Планы уроков информатики , скачать тесты бесплатно, всё для учителя и школьника в подготовке к уроку по информатике 9 класс , домашние задания, вопросы и ответы

Содержание урока конспект урока опорный каркас презентация урока акселеративные методы интерактивные технологии Практика задачи и упражнения самопроверка практикумы, тренинги, кейсы, квесты домашние задания дискуссионные вопросы риторические вопросы от учеников Иллюстрации аудио-, видеоклипы и мультимедиа фотографии, картинки графики, таблицы, схемы юмор, анекдоты, приколы, комиксы притчи, поговорки, кроссворды, цитаты Дополнения рефераты статьи фишки для любознательных шпаргалки учебники основные и дополнительные словарь терминов прочие Совершенствование учебников и уроков исправление ошибок в учебнике обновление фрагмента в учебнике элементы новаторства на уроке замена устаревших знаний новыми Только для учителей идеальные уроки календарный план на год методические рекомендации программы обсуждения Интегрированные уроки

Если у вас есть исправления или предложения к данному уроку,

Я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.

«Бутерброд» обратной связи

Наиболее известная модель - и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.

Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.

Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.

Пример:

Начните с положительной оценки. «Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошел в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами - по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.


Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий. «При этом, еще есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.


Завершите беседу на позитиве. «Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки - сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь - заходи».

B.O.F.F.

Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырех ступеней модели. Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future).

Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.

Пример:

Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о ее работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлен о том, что от него ждут.


Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.


Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.


Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках - наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.

Описание: Стандарт (Standard) - Наблюдение (Observation) - Результат (Result).

Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддержки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.

Пример:

Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 15 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята, и мы начали работать».


Наблюдение (Observation). Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса, заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».


Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, что они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».

Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.

Описание: Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.

Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.

Правильная обратная связь помогает учиться на ошибках, изменяет поведение и способствует профессиональному росту. Разобраться в эффективной обратной связи поможет модель SBI.

Обратная связь - это информация, которую вы получаете в ответ на совершаемые действия в отношении других людей.

Это обратная связь: Вы провалили проект. Руководитель вам сделал выговор и срезал премию.
Это не обратная связь: Вы провалили проект. На следующий день обвалился курс биткоина.

Чтобы обратная связь приносила пользу, она должна соответствовать критериям эффективности.

Привязана к поведению. Поведение, в отличие от мыслей или чувств человека, наблюдаемо. Вы можете говорить о поведении и просить человека изменить поведение, сохраняя объективность.

Способствовать развитию. Если обратная связь помогает человеку стать лучше, он будет благодарен, даже если речь идет о критике.

Сообщаться лично. Публичная критика вызывает сильные неприятные эмоции. Сотрудник затаит обиду, саботируют работу или уйдет из проекта.

Не нести оценки. Оценочные суждения - «хорошо», «плохо», «достойно», «нравственно» - сложно превратить в действия, не ясно, что нужно делать. Кроме того, они слишком субъективны.

Если хотите давать эффективную обратную связь, попробуйте модель SBI: S - situation (ситуация), B - behavior (поведение), I - impact (влияние). Дать обратную связь по модели SBI - это значит построить сообщение из трех частей.

Ситуация (S)

Чтобы человек понял, в отношении чего вы даете обратную связь, нужно создать контекст - описать ситуацию. Ситуация привязывает обратную связь ко времени и месту.

«Когда вы готовили отчет о статусе проекта за прошлый месяц…»
«Когда вы обсуждали с заказчикам требования к системе…»
«Вчера на заседании Проектного комитета …»

Поведение (B)

«…вы не использовали данные из информационной системы управления проектами…»
«… вы задавали закрытые вопросы, требующие от заказчика только ответов да/нет…»
«…излагая свою точку зрения, вы предоставили подробную информацию и прямо отвечали на вопросы…»

Воздействие (I)

Опишите воздействие - мысли, чувства, действия, которые являются результатом поведения человека: что мы чувствуем? каково воздействие на проект? каково воздействие на команду?

«…в итоге в отчете оказались неверные прогнозные сроки завершения проекта.»
«…в результате после утверждения требований заказчик внес несколько серьезных изменений в проект, из-за которых мы не сможем уложиться в запланированный срок.»
«…поэтому у членов Проектного комитета не возникло сомнений в том, что этот проект нужно сделать.»

Типовые ошибки

Использовать модель SBI сразу не получается, прежние привычки берут верх.

Субъективизм. Дающий обратную связь описывает не объективно наблюдаемое поведение, а скрытые или абстрактные понятия:

«… вы думали…»
«… вы были слишком самонадеянны…»
«…вам было важно…»

Обобщения. Дающий обратную связь разбирает не конкретную ситуацию, а описывает совокупность событий за какой-то период времени:

«… вы отличный проектный менеджер…»
«… вы умеете хорошо работать в команде…»
«…у вас аналитический склад ума…»

Оценки. Дающий обратную связь оценивает поведение человека в категориях «хорошо/плохо» и «правильно/неправильно».

«…вы плохо сделали отчет о статусе проекта…»
«…вы неправильно собираете требования заказчика…»
«… вы классно выступили перед Проектным комитетом…»

У всех ошибок общая проблема - их трудно превратить в конкретные действия, в другое поведение в похожих ситуациях.

Что получает дающий

От обратной связи пользу получают оба: и дающий, и слушающий. Чтобы дающий обратную связь тоже узнал что-то важное о себе, ему следует отделять воздействие (Impact) на себя от воздействия на других.

Воздействие на себя: «Я почувствовал раздражение», «Сначала мне было стыдно», «Я почувствовал разочарование»
Воздействие на других: «Я заметил, что теперь команда реже собирается у доски для обсуждения ближайших шагов»

Воздействие на других - это всегда предположение. Мы не знаем точно, как поведение одного человека повлияло на поведение других людей. Поэтому сообщайте о воздействии на других с осторожностью - не уверены, не говорите.

Если вас что-то задевает в поведении другого человека, это полезная информация. Тот, кто дает обратную связь, должен подумать и сделать выводы в отношении себя.

«Меня раздражает, когда совещания не планируются заранее и плохо организованы»
«У меня возникают проблемы с властными людьми»
«Я люблю четкую структуру»

Такие знания исключительно субъективны, но в отношении себя мы можем понять, что нам делать дальше - учитывать свои особенности при выборе проекта, подходе к планированию, подборе команды.

Как использовать

Для удобства работы с моделью SBI предлагаем скачать шаблон. Каждому человеку, которому вы хотите дать обратную связь, отведите отдельный лист. По мере наблюдения, записывайте в шаблон ситуации, поведение и воздействие поведения на себя и на других. И обязательно делайте выводы о себе самом.

Чтобы навык эффективной обратной связи сформировался:

• собирайте наблюдения регулярно;
• обращайте внимание на поведение не только в проектах, но и в нерабочих ситуациях;
• как можно скорее записывайте наблюдения;
• обращайте внимание на положительное моменты;
• обращайте внимание на то, что поможет развитию человека;
• придерживайтесь модели SBI.

Модель SBI разработана Центром креативного лидерства (CCL) https://www.ccl.org/

Директор управления консультационных услуг
PMI PMP, МПС РП

4. 2. Информация в моделях с обратной связью

Экономическая и промышленно-сбытовая деятельность представляет собой замкнутую информационную систему с обратной связью. Модели таких систем должны сохранять замкнутый контур, в условиях которого создается так много интересных моментов в поведении системы.

В информационной системе с обратной связью те или иные явления порождают информацию, которая служит основой для решений, управляющих действиями, направленными на изменение этих явлений. Цикл непрерывен. Мы не можем определенно говорить о каком-то начале или конце цепи. Это замкнутый контур.

Данное общее определение охватывает большинство действий отдельных индивидов, а также проявлений общественной и технической деятельности. Экономический цикл есть одно из проявлений изменяющихся во времени взаимодействий, которые происходят в контурах систем с обратной связью. На уровне отдельной фирмы увеличение продаж, превышающее производственную мощность предприятия, порождает планы расширения производства, что восстанавливает равновесие между спросом и объемом выпуска продукции. Сокращение же сбыта и рост запасов могут вызвать активизацию мероприятий по расширению рынка, чтобы увеличить продажи до уровня производства.

Необходимость совершенствования продукции вызывает затраты на исследования, технический прогресс, развитие конкуренции, порождая потребность в дальнейшем обновлении изделий и в еще более широких исследованиях. Все эти, как и другие решения в области управления, принимаются в рамках информационной системы с обратной связью, когда решение в конечном счете воздействует на среду, которая его вызвала.

Общее представление об информационной системе с обратной связью важно потому, что оно характеризует поведение системы в целом, которое не может быть выяснено рассмотрением отдельных ее частей. Схема взаимосвязей в системе, усиления, вызванные решениями и правилами поведения, запаздывания действий, а также искажения информации - все это, вместе взятое, определяет устойчивость системы и ее развитие. Как мы видели в главе 2, сочетание самых обычных действий фирмы может вызвать колебания в производстве, занятости рабочих и в использовании мощностей. Поскольку одно действие порождает другое и так далее и может вновь вернуться к первому, это порождает неустойчивость, которая характерна для обегающих устройств в регулирующих механизмах. Надо очень тщательно подходить к правильному отражению запаздываний, искажений информации и факторов, определяющих решения.

Временные зависимости. Поведение информационных систем с обратной связью тесно связано с временной последовательностью во взаимоотношениях между разными действиями в системе. Запаздывания возникают на каждой стадии деятельности системы - при принятии решений, в процессах транспортировки, при усреднении данных, а также в форме всякого рода запасов и остатков материальных ценностей.

Переменные величины такого рода накоплений должны быть тщательно зафиксированы и представлены в модели, если соответствующие интервалы времени являются существенными. В пунктах этих накоплений могут возникать или преднамеренно создаваться запаздывания между темпами потоков на входе и выходе. Основное назначение материальных запасов состоит в некотором разобщении темпов этих потоков во избежание необходимости обеспечить точное соответствие в каждый данный момент между поступлением товаров и темпами их отпуска. Уровень запасов колеблется в зависимости от разности темпов потоков.

Мы должны предусмотреть резервуары в каналах движения информации и заказов совершенно так же, как и в потоках материальных ценностей. Такие резервуары будут включать задолженность по невыполненным заказам, заказы в пути, отправленные почтой, принятые и еще не выполненные решения, собранные и обработанные, но еще не использованные сведения. Резервуары материальных ценностей содержат незавершенное производство, запасы готовой продукции и товары в пути. Резервуары в денежном потоке отражают банковскую наличность и полученные ссуды. Резервуары в потоках людей охватывают всех работающих, различные категории не имеющих работы, а также потребителей и акционеров. Резервуары основных средств включают производственные сооружения и оборудование, разделенные, если нужно, по сроку службы, типу, производительности и долговечности.

Хотя запаздывания очень важны и наши системы не могли бы отразить без запаздываний свойственные Им тенденции неустойчивости, тем не менее совершенно неправильно считать, что все запаздывания в системе вредны. Также неверно, будто практический путь совершенствования системы всегда состоит в сокращении запаздываний.

Метод построения модели и типы используемых уравнений дают возможность отразить запаздывания либо по их средней продолжительности, либо по их текущим значениям, в полном соответствии с тем, как мы представляем себе возникновение запаздываний на практике. Ни интервал решений в уравнениях, образующих модель, ни интервалы, в течение которых может быть выполнен сбор данных в реальной системе, не должны играть определяющей роли при установлении запаздываний в модели.

Усиление. Усиление - самое важное свойство, определяющее поведение информационных систем с обратной связью. Термин «усиление» используется здесь не в качестве технического, а подразумевает большую реакцию той или иной части системы, чем это оправдывается на первый взгляд вызвавшими ее причинами. Например, мы часто наблюдаем, что колебания темпов производства на заводе значительно превосходят величину изменений в темпах розничных продаж.

Усиление встречается во многих областях рассматриваемой социальной системы. Оно возникает, как это будет показано ниже, как результат определенных правил принятия решений, регулирующих темпы потоков. Образ действий и результирующие решения должны быть тщательно изучены, поскольку они являются источником усиления в социальных системах.

Усиление возникает во многих местах. Заказы на товары не только воспроизводят темп продаж: в дополнение к этому выдаются заказы для увеличения товарных запасов, для заполнения каналов товародвижения и для спекуляции. Усиление возникает при использовании многих методов прогнозирования и предвидения, например когда экстраполяция прежнего роста темпов ведет к чрезмерным капиталовложениям для увеличения производственных мощностей. Усиление вызывается также тенденцией заказывать заблаговременно в случаях замедления поставок. Выдача заказов на будущее время в периоды повышения цен и задержка заказов при их снижении тоже порождают явления усиления. Все это имеет важнейшее значение в отражении факторов, регулирующих развитие и устойчивость промышленно-сбытовой системы.

Искажение информации. Информация является вводом для принятия решений, и потому решения подвержены влиянию всех факторов, которые воздействуют на потоки информации. Она может быть искажена не только запаздываниями и усилением. Информация изменяется при усреднениях и суммировании сведений об отдельных операциях для получения сводных данных, используемых руководством при принятии решения. Информация по-разному интерпретируется различными людьми и организациями. Предубеждения, прежний опыт, добросовестность, надежды и внутренняя обстановка организации - все это ведет к нарушениям потоков информации. Информация содержит в себе ошибки и случайные шумы, а также невыявленные возмущения, источники которых лежат вне системы.

Так как информация является своего рода сырьем при выработке решений, ее искажение должно учитываться в модели, чтобы правильно представить принятие решений. Особое внимание следует уделить тому, какая информация практически доступна и применяется в каждом пункте системы, потому что значительная часть информации недоступна, а немалая ее доля, практически доступная, не используется, причем часто применяется не наиболее полезная информация.

Из книги Как работать где хочешь, сколько хочешь и получать стабильный доход автора Фокс Скотт

Как зарабатывать на проверенных бизнес-моделях Ваш сайт могут купить – даже до того, как он начнет привлекать большое количество трафика, – если будет очевиден спрос аудитории на новую версию уже популярного сервиса. Именно таким способом братья Сэмвер заработали

Из книги Деньги, кредит, банки. Шпаргалки автора Образцова Людмила Николаевна

23. Особенности денежного оборота при разных моделях экономики Особенности денежного оборота в значительной мере зависят от условий экономики, в которых он происходит. Поэтому денежный оборот в условиях административно-командной экономики существенно отличается от

Из книги Основы кибернетики предприятия автора Форрестер Джей

1. 1. Теория управления информационной системой с обратной связью Первым и наиболее важным основанием динамического моделирования предприятия является понятие сервомеханизма как прообраза информационной системы с обратной связью, - разработанное во время второй

Из книги Экономический анализ автора Литвинюк Анна Сергеевна

8. Способы измерения влияния факторов в детерминированных моделях После построения факторной модели необходимо определить способ оценки влияния факторов. Большинство способов измерения влияния факторов в детерминированных моделях основано на элиминировании.

Из книги Мировая экономика автора Корниенко Олег Васильевич

Вопрос 9 Межстрановые различия в моделях смешанной экономики Ответ Смешанная экономика сочетает в себе положительные стороны рыночной и плановой экономических систем – большое число относительно независимых производителей и достаточно мощный государственный сектор.

Из книги Обеспечение информационной безопасности бизнеса автора Андрианов В. В.

2.4. Контроль и аудит (оценки, измерения) в моделях менеджмента (управления) Измерения и контроль в моделях менеджмента предназначены для удовлетворения информационных потребностей тех или иных заинтересованных сторон в информации, касающейся функционирования объекта

Из книги Логистика автора Савенкова Татьяна Ивановна

4. 6. Управление информационной системой с обратной связью Информационная система с обратной связью существует там, где окружающая среда способствует принятию решения, оказывающего влияние на эту среду, а значит, и на дальнейшие решения.Эта система имеет три

Из книги Треннинг. Настольная книга тренера автора Торн Кей

0б обратной связи Кто обеспечивает обратную связь? Просите ли вы о ней? Верите ли вы ей? Как профессионалы мы должны быть способны попросить обратную связь и грамотно ее оценить. К сожалению, слишком мало людей умеют делать это. Если вы учите людей оценивать или

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Шаг 4. Петли обратной связи Выше уже подчеркивалось, что BPM – это управление бизнес-процессами, оно включает две составляющие: сами процессы и управление ими {40}. Чтобы руководство организации могло управлять соответствующими бизнес-процессами:1. Должна быть определена

Из книги Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы автора Сиббет Дэвид

Важность обратной связи Обратная связь о ходе работ по проекту – один из самых важных методов, который помогает рабочей группе скорректировать свои действия. Не раз я принимал участие в создании графических схем, глядя на которые любой мог понять, как продвигаются

Из книги Руководство по закупкам автора Димитри Никола

18.4.2. Предоставление обратной связи Обеспечение обратной связи имеет решающее значение для механизма воздействия на репутацию. Эта ситуация относится к проблеме «безбилетника» («бесплатной езды»), возникающей для отдельных видов товаров, а именно общественных благ.

автора Клок Кеннет

Типы обратной связи Обратная связь – это, по сути, любое сообщение кому-либо о том, какое влияние он оказывает на нас. Успешная обратная связь концентрируется на типах поведения и отношениях, которые можно как-то изменить, а не на личностях или неотъемлемых чертах

Из книги Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников автора Клок Кеннет

Советы по технологии обратной связи Предоставляя и принимая критическую обратную связь, очень важно, чтобы обе стороны четко понимали: ее единственная задача – сделать нас лучше в том, что мы делаем.Советы тем, кто получает обратную связь? При любой возможности сделайте

автора Старр Джули

Что мы имеем в виду под обратной связью Обеспечивать человека обратной связью означает обеспечивать его информацией. В общераспространенном смысле обратная связь – это обычно информация или мнение, предоставляемые человеку, имеющему отношение к этой информации или

Из книги Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте автора Старр Джули

Что поражает в обратной связи Обращая внимание на эффективность обратной связи и ее огромную ценность, мы не только начинаем относиться к ней значительно лучше, но также и увеличиваем свои шансы обеспечить такую обратную связь, которую оценят окружающие. Вот лишь

Из книги Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте автора Старр Джули

Ключевые принципы обратной связи Большинство принципов связаны с сообщением, заложенным в самом комментарии, которое может быть как «положительным», так и «отрицательным». Однако очевидна субъективность данных терминов. Например, согласно полученным комментариям, вы

Обратная связь является необходимой частью работы с персоналом. Всем руководителям нужны конкретные и полезные предложения по улучшению работы, но не каждый может наладить общение со своими сотрудниками. Предлагаем вам модель построения эффективной обратной связи с персоналом.

Обратная связь работает только там, где в улучшениях заинтересованы обе стороны. Создание такой среды требует времени. Если это просто политика компании или очередная «охота на ведьм», у вас не получится построить доверительные отношения с персоналом. Вот несколько ключевых моментов, которые должны вам помочь:

. Объективность - обсуждайте проблемы на основе фактов, а не под влиянием эмоций.
. Прямота - не намекайте, а задавайте прямые вопросы, это помогает обеим сторонам лучше понять проблему.
. Сдержанность - не переходите на личности, конфликты только мешают работе.
. Конкретика - не начинайте разговор, если у вас нет конкретных примеров.
. Информирование - не предлагайте готовые решения, сначала опишите суть проблемы.
. Адресность - решите, что лучше - общее собрание или персональное общение.
. Уважение - это лучший и самый быстрый способ создать правильную среду для обратной связи.

Предлагаемая модель включает 4 шага и работает следующим образом:

Шаг 1: Наблюдение

Руководитель: Сообщает о своих конкретных наблюдениях (только факты, никаких эмоций). Информация должна быть достаточно четкой и ясной, не требующей обсуждения.
Сотрудник: Слушает. Сдерживает эмоции.
Например: «Я заметил, что в последнее время Вы постоянно опаздываете на совещания».

Шаг 2: Последствие

Руководитель: Говорит о конкретных последствиях, вызванных некорректным поведением сотрудника. Опять же, они должны быть четкими и ясными.
Сотрудник: Слушает. Сдерживает эмоции.
Например: «Совещания начинаются позже, и, остальным сотрудникам, вместо того чтобы работать, приходится ждать Вас».

Шаг 3: Пауза

Руководитель: Делает паузу. Это очень важный шаг. Он необходим, чтобы избежать поиска оправданий или негативных эмоций. Возможно, вы немного нервничаете, но не торопитесь.
Сотрудник: Задает уточняющие вопросы (если необходимо). Важно, чтобы он осознал свой проступок и его последствия. Не переходите к обсуждению, пока сотрудник не признает имеющуюся проблему.

Шаг 4: Обсуждение

Руководитель: Вносит конкретные предложения, как избежать подобной ситуации в будущем. Это только предложения. У вас нет полной информации, поэтому решение не может быть безапелляционным.
Сотрудник: Слушает и участвует в обсуждении того, как впредь не повторять ошибок. Предполагается, что он уже согласен с проблемой.
Например: «Я предлагаю Вам установить напоминание в своем мобильном телефоне».
На этом шаге вы можете узнать истинную причину случившегося, что, возможно, изменит ваше предложение.
Например, если сотрудник опаздывал из-за того, что в это время нет общественного транспорта, то лучшее решение - просто перенести совещание.

Данную модель можно эффективно применять на практике. Она очень полезна как с психологической, так и с профессиональной точки зрения.

По материалам